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台湾林口长庚纪念医院|达台湾长庚医院模式|赴台湾医疗瑞庚供如果说上海申康医院发展中

  • 价格:请联系咨询
  • 更新:2018-09-01
  • 型号:卫教知识手术中的放射治疗
  • 品牌:台湾长庚医院
  • 供应商:成都瑞庚医疗科技咨询有限公司
  • 联系人:段小姐
  • 手机:18982287599
  • 传真:028-61985320
  • Q Q:
  • 地址:四川省成都市青羊区二环路西一段155号

详细信息

台湾林口长庚纪念医院|达台湾长庚医院模式|赴台湾医疗瑞庚供|成都瑞庚赴台医疗咨询


1976年,被称为台湾“经营之神”、台塑集团创办人王永庆投资成立了非营利性医院——长庚医院,其目标是以相当低成本办出相当好的平民医院,让大众得到相当好治 疗。为此,王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中。开业短短3年时间,长庚医院就取得了利润15%的经营业绩。2014年医院盈利27亿元(台币),其医疗的服务量占台湾医疗总服务量的14%左右。

虽然长庚医院在体制上与大陆多数医院不同,但“长庚模式”作为现代医院管理制度的创新体系,值得大陆医院学习和借鉴。


“长庚模式”现代医院管理制度的创新体系

“医管分治” 解放院长和科主任

企业模式 让医院管理更流畅
分科管理让效益1+1>2 以医生为核心的薪酬体系



01

“医管分治” 解放院长和科主任


与私立医院不同,法人医院是由个人出资的非营利性医院,经营盈余只能用于再投资到医疗领域,扩大医院规模。因此,作为台湾相当早的法人医院之一,长庚医院实现了“民办、非营利性”的特征。




长庚医院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定,并针对问题提供意见和改善方案。解放院长和科室主任,使其专心医院和学科发展。有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用,监督决策的执行等。这些机制有助于提高医院的精细化管理。


02

企业模式 让医院管理更流畅


目前为止,长庚医院有2万多名医护工作人员,而“责任中心”就有12700多个。医院按照企业化的管理模式,将每个科室作为独立的成本单位进行利润核算,以人力绩效考评医护人员工作情况。行政部门会根据医院运行需要,经过严密核算,合理配置人力、设施等,根据就诊患者情况有效控制医院运行成本,并将成本控制任务具体到个人。




另外,长庚医院还培养了一批“专科经理”。据长庚医院行政中心主任龚文华介绍,这些人是医院经营骨干,其责任就是协助医院把各个专科存在的问题进行汇总。例如,科室现在到底强在哪里,与竞争者相比哪些方面还比较落后,医院哪些方面还需要提升等相关问题提出来,医院再根据他们提出来的意见进行整改,使医院达到相当佳理想的状态。

03

分科管理让效益  1+1>2


在医疗业务的管理方面,为避免医院出现规模扩大而致效率降低的问题,长庚医院还仿照企业的事业部形式,设立科系制度,使各个科系能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要,以便于全盘规划经营目标,统筹整体的诊疗、教学和研究作业。


同时,长庚医院还实施“利润中心”制度,即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体,通过深入的调查研究,制定出科室做到什么程度为合格,进而设定量化指标。


如果超过设定的量化指标,长庚医院就会按个人绩效奖励制度“三三三制”发放科室奖金;如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况,医院就会增加人员,重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理,但经营长期不达目标,科室就要自行承担亏损。




04

以医生为核心的薪酬体系


长庚医院在建院不久就引入美国的“医师费(PF)制度”,即不管医院经营业绩如何,主治医师在提供每项医疗服务后,均由医院拨付事先洽定比例的金额金额作为主治医师酬劳。在此基础上,长庚医院设计了重分配制度、保障薪、相当高限额、超限基金等相应薪酬绩效制度。


基于医师“群体执业”的特点,确定医师费的分配依据后,为加强团队合作,长庚医院不是直接把拆分的医师费分给个体医师,而是采取以专科别为计薪单位,先计算出单一专科整体医师费后,再按照“三三三制”(收入积分、年资积分、科内积分)重新分配给每一位医师,同时设立保障薪制度,相当高限额制度。

另外按照年资设定上限,超过部分作为共同基金,可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。通过这些制度,长庚医院的员工各司其职,医生一心一意为病人治病。


此外,长庚医院医疗系统与医院系统相对独立、整体电脑化制度化、实行极大化与极小化的概念等,均是其实现高效率医疗服务的制度保障和成功要素。



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